LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG VUCA–BANI: TÁI CẤU TRÚC TẬP ĐOÀN DU LỊCH TẠI PHÚ QUỐC

LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG VUCA–BANI: TÁI CẤU TRÚC TẬP ĐOÀN DU LỊCH TẠI PHÚ QUỐC

                                                              Nguyễn Văn Hùng

TÓM TẮT

Bối cảnh nghiên cứu: Phú Quốc – “đảo ngọc” giữa biển Tây Nam – đang phải đối diện với cơn địa chấn kép từ thời đại VUCA (Biến động, Bất định, Phức tạp, Mơ hồ) và BANI (Mỏng manh, Lo âu, Phi tuyến tính, Không thể hiểu thấu). Đại dịch COVID-19, biến đổi khí hậu, sự thay đổi liên tục của chính sách thị thực và áp lực cạnh tranh từ Phuket, Bali đặt ra một câu hỏi sống còn: Làm thế nào để tái cấu trúc một tập đoàn du lịch khi tương lai không thể dự báo, quá khứ không còn là kim chỉ nam, và hiện tại luôn trong trạng thái “tan chảy”?

Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất và kiểm định mô hình lãnh đạo thích ứng tích hợp gồm bốn năng lực cốt lõi – Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL) và Trí tuệ hợp tác (CI) – làm nền tảng cho chiến lược tái cấu trúc các tập đoàn du lịch tại Phú Quốc.

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng thiết kế hỗn hợp tuần tự giải thích. Giai đoạn định tính (01–03/2023): phỏng vấn sâu 20 nhà lãnh đạo cấp cao tại 12 tập đoàn du lịch. Giai đoạn định lượng (04–07/2023): khảo sát 312 nhà quản lý từ 22 tập đoàn du lịch. Dữ liệu được phân tích bằng CFA, SEM, hồi quy tương tác với SPSS 28.0 và AMOS 28.0, có kiểm soát phương sai chung.

Kết quả chính: Mô hình giải thích 61,2% phương sai lãnh đạo thích ứng (R² = 0,612). Dự báo chiến lược có tác động mạnh nhất (β = 0,38; p < 0,001), tiếp theo là lãnh đạo học tập (β = 0,31; p < 0,001), trí tuệ hợp tác (β = 0,24; p < 0,01) và linh hoạt tổ chức (β = 0,22; p < 0,01). Linh hoạt tổ chức trung gian một phần (17,0%). Mức độ VUCA-BANI điều tiết tích cực các tác động CI→AL và LL→AL. Đặc biệt, hiệu ứng tương tác ba chiều SF × CI × VUCA-BANI có ý nghĩa thống kê (β = 0,10; p < 0,05). So sánh với Phuket và Bali cho thấy Phú Quốc cần áp dụng mô hình này ngay từ giai đoạn đầu để tránh các hệ lụy overtourism.

Đóng góp: Nghiên cứu cung cấp một khung lãnh đạo thích ứng làm nền tảng cho chiến lược tái cấu trúc các tập đoàn du lịch tại điểm đến đảo đang tăng trưởng nóng. Các phát hiện hỗ trợ hoạch định chính sách phát triển du lịch bền vững, đồng thời đề xuất bộ công cụ chẩn đoán và khung hành động 3H.

Từ khóa: Lãnh đạo thích ứng, VUCA, BANI, tái cấu trúc, phát triển du lịch, Phú Quốc, dự báo chiến lược, linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập, trí tuệ hợp tác.

1. MỞ ĐẦU

1.1. Bối cảnh nghiên cứu – Sự trỗi dậy và những cú sốc của du lịch Phú Quốc

Phú Quốc, hòn đảo ngọc nằm trong vịnh Thái Lan, từng được ví như một “thiên đường nhiệt đới” bình yên. Chỉ trong một thập kỷ, nơi đây đã chuyển mình thành một trong những điểm đến du lịch phát triển nhanh nhất Đông Nam Á. Những bãi dài cát trắng, rừng nguyên sinh và làng chài cổ kính đã thu hút hàng triệu con tim du lịch. Thế nhưng, đại dịch COVID-19 (2020–2022) đã giáng một đòn chưa từng có: lượng khách quốc tế giảm đến 85% so với năm 2019, hàng loạt khách sạn, resort hiện đại phải đóng cửa trong im lặng (Sở Du lịch Kiên Giang, 2023).

Khi những con sóng phục hồi bắt đầu dâng lên, Phú Quốc lại đối mặt với một thứ “thủy triều” mới, vô hình nhưng còn dữ dội hơn: đó chính là bối cảnh VUCA–BANI. Không còn là những cú sốc đơn lẻ, ngành du lịch đảo liên tục bị xoáy vào vòng xoáy mong manh, lo âu, phi tuyến tính và khó hiểu.

• Mong manh (Brittle): Sự phụ thuộc quá lớn vào các thị trường nguồn như Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc khiến toàn bộ hệ sinh thái du lịch dễ vỡ như chiếc vỏ sò. Khi thị trường Nga suy giảm sau năm 2022, nhiều resort hướng đến khách cao cấp rơi vào cảnh “trắng phòng”.
• Lo âu (Anxious): Mỗi lần có tin đồn về thay đổi chính sách visa hay một biến chủng mới xuất hiện, các nhà quản lý lại thức trắng đêm. Hiệp hội Du lịch Phú Quốc (2022) ghi nhận 78% lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên lo lắng về sự không chắc chắn.
• Phi tuyến tính (Non-linear): Một bài đánh giá tiêu cực duy nhất trên mạng xã hội có thể làm sụt giảm công suất phòng chỉ sau 48 giờ. Ngược lại, một KOL(Key Opinion Leader) vô tình ghé thăm có thể tạo ra cơn sốt đặt phòng trong một đêm.
• Khó hiểu (Incomprehensible): Thuật toán của Agoda, Booking.com thay đổi liên tục. AI tạo sinh tạo ra những bài quảng bá du lịch ảo. Các mô hình dự báo truyền thống trở nên bất lực.

Trong bối cảnh ấy, các tập đoàn du lịch Phú Quốc – từ những chuỗi resort quốc tế đến công ty lữ hành bản địa – đều chung một câu hỏi sống còn: Làm thế nào để tái cấu trúc, để không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững, khi tương lai không thể dự báo, quá khứ không còn là tấm bản đồ đáng tin cậy, và hiện tại luôn trong trạng thái “tan chảy”? Các mô hình lãnh đạo truyền thống – vốn dựa vào kế hoạch cứng nhắc, quyền lực tập trung và ít học hỏi – đã bộc lộ sự bất lực trước những thách thức thích ứng (Heifetz, 1994).

1.2. Vấn đề nghiên cứu và khoảng trống

Lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership) đã được Ronald Heifetz (1994) định nghĩa và phát triển rộng rãi trong các lĩnh vực quản trị công, y tế, và sản xuất. Tuy nhiên, ngành du lịch – vốn được mệnh danh là ngành công nghiệp không khói nhưng lại chịu nhiều cú sốc bên ngoài nhất – hầu như chưa được khám phá một cách có hệ thống. Đặc biệt, các điểm đến đảo như Phú Quốc, nơi hội tụ cả sự mong manh sinh thái và áp lực tăng trưởng nóng, lại càng là một khoảng trống lớn.

Tổng quan tài liệu cho thấy ba khoảng trống chính:

1. Thiếu mô hình tích hợp:Chưa có nghiên cứu nào kết hợp đồng thời Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL) và Trí tuệ hợp tác (CI) trong một mô hình lãnh đạo thích ứng duy nhất cho bối cảnh du lịch.
2. Thiếu bằng chứng thực nghiệm tại thị trường mới nổi bị tác động BANI mạnh:Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo thích ứng được thực hiện tại bối cảnh phương Tây ổn định. Phú Quốc, với những cú sốc liên tiếp và mức độ VUCA-BANI cao, là một “phòng thí nghiệm sống” quý giá nhưng chưa được khai thác.
3. Chưa có sự kết nối với chiến lược tái cấu trúc:Các công trình trước đây thường dừng lại ở việc mô tả năng lực lãnh đạo, mà không chỉ ra cách chúng làm nền tảng cho các quyết định tái cấu trúc cụ thể (ví dụ: điều chỉnh danh mục đầu tư, thay đổi cơ cấu nhân sự, liên minh chiến lược).

1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề xuất và kiểm định mô hình lãnh đạo thích ứng tích hợp (gồm SF, OA, LL, CI) làm nền tảng cho chiến lược tái cấu trúc và phát triển bền vững của các tập đoàn du lịch tại Phú Quốc trong bối cảnh VUCA-BANI.

Các câu hỏi nghiên cứu (RQ):

• RQ1: Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL) và Trí tuệ hợp tác (CI) tác động như thế nào đến lãnh đạo thích ứng (AL) trong các tập đoàn du lịch Phú Quốc?
• RQ2: Linh hoạt tổ chức (OA) có đóng vai trò trung gian một phần trong mối quan hệ giữa Dự báo chiến lược (SF) và Lãnh đạo thích ứng (AL) hay không?
• RQ3: Mức độ VUCA-BANI có điều tiết các mối quan hệ giữa CI, LL và AL hay không?
• RQ4: Có tồn tại hiệu ứng tương tác ba chiều giữa SF, CI và mức độ VUCA-BANI đối với AL hay không?

2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, BỐI CẢNH PHÚ QUỐC VÀ GIẢ THUYẾT

2.1. Các lý thuyết nền tảng

Nghiên cứu này được xây dựng trên ba trụ cột lý thuyết chính, được tích hợp nhằm giải thích cách các nhà lãnh đạo tại Việt Nam có thể thích ứng với bối cảnh BANI đầy biến động. Liệu một nhà lãnh đạo chỉ dựa vào chuyên môn kỹ thuật có đủ khả năng dẫn dắt tổ chức vượt qua khủng hoảng? Hay họ cần một hệ năng lực hoàn toàn khác? Để trả lời câu hỏi này, trước hết cần hiểu sự phân biệt nền tảng mà Heifetz (1994) đưa ra trong Lý thuyết Lãnh đạo Thích ứng tại Harvard Kennedy School: sự khác nhau giữa vấn đề kỹ thuật (technical problems) – có thể giải quyết bằng quy trình và chuyên môn sẵn có – và thách thức thích ứng (adaptive challenges) – đòi hỏi sự thay đổi về giá trị, niềm tin và hành vi. Trong bối cảnh BANI hậu đại dịch, phần lớn các vấn đề đều mang tính thích ứng. Nhà lãnh đạo không thể “cứu” tổ chức từ vị trí quyền lực phía trên; thay vào đó, họ cần tạo ra một “vùng căng thẳng sản sinh” (productive zone of disequilibrium) – nơi các thành viên phải đối diện với thực tế khó khăn, học hỏi từ thất bại và cùng kiến tạo giải pháp mới. Như Ronald Heifetz từng nhấn mạnh trong một bài giảng tại Harvard Kennedy School (2023): “Lãnh đạo thích ứng không phải là giải cứu con người, mà là giúp họ trưởng thành thông qua những khó khăn mang tính xây dựng” – một tư tưởng xuyên suốt chương trình “Adaptive Leadership” (MLD 204) vẫn được giảng dạy tại Harvard đến năm 2025 (Harvard Kennedy School, 2025). Tại Việt Nam, triết lý này có sự cộng hưởng sâu sắc với tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Việc gì lợi cho dân, ta phải hết sức làm; việc gì hại đến dân, ta phải hết sức tránh” – thể hiện tinh thần thích ứng dựa trên giá trị cốt lõi và lợi ích cộng đồng.

Tuy nhiên, Heifetz chủ yếu tập trung vào hành vi lãnh đạo ở cấp độ cá nhân. Để lý giải khả năng thích ứng ở cấp độ tổ chức, Lý thuyết Năng lực động của Teece (2007) bổ sung ba nhóm năng lực cốt lõi: (1) cảm nhận và định hình cơ hội/thách thức (sensing) – liên kết với Dự báo chiến lược (Strategic Foresight – SF); (2) nắm bắt cơ hội (seizing) – liên kết với Linh hoạt tổ chức (Organizational Agility – OA); và (3) chuyển đổi, tái cấu hình (transforming) – liên kết với Lãnh đạo học tập (Learning Leadership – LL) và Trí tuệ hợp tác (Collaborative Intelligence – CI). Những năng lực này hiện đang được phát triển thông qua nhiều chương trình đào tạo lãnh đạo hàng đầu như “Leading Change and Organizational Renewal” (Stanford Graduate School of Business & Harvard Business School, 2025), “Authentic Leadership Development” (Harvard Division of Continuing Education, 2025) và “Leading with Values” (University of Southern Utah, 2025). Trong bối cảnh Việt Nam, theo báo cáo của VCCI (2026), hơn 81% hộ kinh doanh cá thể ghi nhận doanh thu sụt giảm trong năm 2025, phản ánh mức độ mong manh của môi trường kinh doanh và nhu cầu cấp thiết về năng lực thích ứng. Nhận định nổi tiếng của Charles Darwin: “Không phải loài mạnh nhất hay thông minh nhất tồn tại, mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi” giúp lý giải vì sao các chương trình như “Leading Sustainable Organisations” và “High Performance Leadership” (Oxford Saïd Business School, 2026) ngày càng nhấn mạnh năng lực tái cấu hình linh hoạt của tổ chức.

Cuối cùng, Lý thuyết Lãnh đạo Phức hợp của Uhl-Bien, Marion và McKelvey (2007) cho rằng lãnh đạo không còn là thuộc tính của một cá nhân riêng lẻ, mà là hiện tượng nổi lên từ các tương tác trong Hệ thống Thích ứng Phức hợp (Complex Adaptive Systems – CAS). Quan điểm này đặc biệt phù hợp với bối cảnh BANI – nơi các mối quan hệ nhân quả trở nên khó dự đoán, và những can thiệp nhỏ đôi khi có thể tạo ra hiệu ứng phi tuyến tính rất lớn. Một ví dụ điển hình là chương trình cải cách hành chính và tinh gọn bộ máy giai đoạn 2024–2026 tại Việt Nam, với việc cắt giảm khoảng 250.000 lao động và đơn giản hóa 349 thủ tục hành chính (Chính phủ Việt Nam, 2026) – một thay đổi chính sách tạo ra những tác động lan tỏa sâu rộng ngoài dự kiến ban đầu. Vì vậy, các chương trình đào tạo như “Interpersonal Dynamics (Touchy-Feely Course)” (Stanford GSB, 2024), “Leading Organizations in the Digital Age” (Harvard Online, 2025), “AI and Leadership Strategy” (Oxford Saïd, 2026), “Global Leadership Foundations” và “Asian Leadership Programme” (INSEAD, 2025) đều hướng đến phát triển Trí tuệ hợp tác (CI) – năng lực huy động trí tuệ phân tán của tập thể. Trong bối cảnh đó, nhà lãnh đạo Việt Nam cần học cách “lãnh đạo từ trung tâm kết nối” thay vì chỉ “lãnh đạo từ đỉnh quyền lực”. Tư tưởng của Lao Tzu: “Người lãnh đạo giỏi nhất là người mà dân chúng hầu như không nhận ra sự hiện diện của ông” phản ánh triết lý lãnh đạo ngầm, nơi sự tự tổ chức và tương tác nội sinh của tập thể trở nên quan trọng hơn các mệnh lệnh hành chính. Tương ứng với xu thế này, các chương trình “Executive Leadership Development” và “Leadership in Emerging Markets” (Harvard Kennedy School, 2025) cũng đang được điều chỉnh để phù hợp hơn với bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập toàn cầu.

Tóm lại, ba lý thuyết nền tảng không tồn tại tách biệt mà bổ sung cho nhau: Heifetz cung cấp nền tảng về tâm lý học lãnh đạo cá nhân; Teece cung cấp khung năng lực thích ứng ở cấp độ tổ chức; còn Uhl-Bien và cộng sự giải thích động lực học của hệ thống phức hợp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào tích hợp ba hướng tiếp cận này thành một mô hình có khả năng kiểm định thực nghiệm trong bối cảnh Việt Nam. Đây chính là mục tiêu trung tâm của nghiên cứu. Như Winston Churchill từng nhận định: “Thành công không phải là cuối cùng, thất bại không phải là kết thúc; điều quan trọng là lòng can đảm để tiếp tục”. Trong kỷ nguyên BANI, lòng can đảm ấy chính là khả năng học tập liên tục, thích ứng linh hoạt và hợp tác xuyên biên giới. Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới (WB, 2026), tăng trưởng GDP của Việt Nam có thể đạt 6,8%, cao hơn mức dự báo trước đó là 6,6%, nhưng vẫn đi kèm nhiều rủi ro từ biến động chuỗi cung ứng toàn cầu. Điều này cho thấy các nhà lãnh đạo cần vận dụng đồng thời cả ba trụ cột lý thuyết để chuyển hóa bất định thành cơ hội phát triển. Như Peter Drucker từng khẳng định: “Cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra nó” – một thông điệp có ý nghĩa định hướng cho việc tích hợp Dự báo chiến lược (SF), Linh hoạt tổ chức (OA), Lãnh đạo học tập (LL) và Trí tuệ hợp tác (CI) vào chiến lược tái cấu trúc của các tập đoàn du lịch tại Phú Quốc nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung.

2.2. Bối cảnh VUCA–BANI đặc thù của du lịch Phú Quốc: Một “phòng thí nghiệm sống” của sự mong manh và lo âu

Để hiểu được giá trị của mô hình lãnh đạo thích ứng, chúng ta cần cảm nhận được từng nhịp thở mong manh của Phú Quốc trong những năm gần đây.

• Tính mong manh (Brittle): Trong đại dịch, có những khu nghỉ dưỡng 5 sao với hàng trăm nhân viên nhưng doanh thu gần như bằng không. Nhiều tập đoàn vẫn phải duy trì đội ngũ để giữ chân người lao động, nhưng dòng tiền thì cạn kiệt. Sự mong manh ấy không chỉ đến từ bên ngoài mà còn từ bên trong: cơ cấu chi phí cứng nhắc, hợp đồng lao động thời vụ thiếu linh hoạt, và tư duy “được mùa” còn nặng.
• Sự lo âu (Anxious): Tôi còn nhớ lời tâm sự của một tổng giám đốc resort tại Bãi Dài: “Mỗi sáng thức dậy, tôi không biết hôm nay thị trường Nga, Trung Quốc sẽ có quyết định gì. Chính sách visa thay đổi như cơn gió chợt đến, chẳng ai báo trước.” Khảo sát của chúng tôi cho thấy 76% nhà quản lý cảm thấy “kiệt sức về mặt tinh thần” vì phải liên tục thích ứng với những cú sốc chính sách.
• Tính phi tuyến tính (Non-linear): Có một câu chuyện có thật: một resort nọ bị một khách hàng quay clip phàn nàn về dịch vụ dọn phòng. Đoạn clip chỉ dài 30 giây, nhưng sau 48 giờ, công suất đặt phòng của resort đó giảm 40%. Ngược lại, một bãi biển vắng bỗng trở nên “viral” chỉ sau một đêm nhờ một bức ảnh của một người dùng Instagram có 50.000 follower.
• Sự khó hiểu (Incomprehensible): Các thuật toán của OTA như Agoda hay Booking.com thay đổi liên tục. Có những lúc, chỉ cần một thay đổi nhỏ trong cách đặt tên phòng hay cách trả lời đánh giá cũng có thể đẩy resort từ trang 1 xuống trang 5 chỉ trong vài ngày. Các nhà quản lý cảm thấy như đang chơi một trò chơi mà luật lệ thay đổi mỗi ngày.

2.3. Định nghĩa các cấu trúc

Bảng 1 dưới đây tổng hợp định nghĩa hoạt động của các cấu trúc trong mô hình, dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết và hiệu chỉnh từ nghiên cứu định tính.

2.4. Giả thuyết nghiên cứu

Tác động trực tiếp:

• H1: Dự báo chiến lược có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng (SF → AL, +). Trong môi trường BANI, khả năng “nhìn thấy trước cơn bão” giúp nhà lãnh đạo chủ động hơn trong việc tạo ra các thách thức thích ứng có chủ đích, thay vì bị động đối phó.
• H2: Linh hoạt tổ chức có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng (OA → AL, +). Một tổ chức càng linh hoạt trong vận hành, nhà lãnh đạo càng có dư địa để tập trung vào các thách thức thích ứng chiến lược thay vì các vấn đề kỹ thuật hàng ngày.
• H3: Lãnh đạo học tập có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng (LL → AL, +). Văn hóa học tập tạo ra an toàn tâm lý, khuyến khích thử nghiệm, và cung cấp “nguyên liệu” cho quá trình thích ứng.
• H4: Trí tuệ hợp tác có tác động dương đến lãnh đạo thích ứng (CI → AL, +). Trong một hệ thống phức hợp, không ai có đủ thông tin và năng lực để giải quyết mọi vấn đề; lãnh đạo thích ứng cần dựa trên trí tuệ phân tán của tập thể.

Tác động trung gian:

• H5: Linh hoạt tổ chức trung gian một phần trong mối quan hệ giữa dự báo chiến lược và lãnh đạo thích ứng (SF → OA → AL). Dự báo chiến lược mà không có khả năng hiện thực hóa thành các hành động linh hoạt chỉ là “ý tưởng trên giấy”. OA là cầu nối quan trọng.

Hiệu ứng điều tiết:

• H6: Mức độ VUCA-BANI càng cao, tác động của trí tuệ hợp tác lên lãnh đạo thích ứng càng mạnh (CI × V → AL, tương tác dương). Khi môi trường càng khó hiểu và phi tuyến tính, việc dựa vào trí tuệ tập thể càng trở nên sống còn.
• H7: Mức độ VUCA-BANI càng cao, tác động của lãnh đạo học tập lên lãnh đạo thích ứng càng mạnh (LL × V → AL, tương tác dương). Càng lo âu và mong manh, khả năng “học từ sai lầm” và “quên có chủ đích” càng quan trọng.

Tương tác bậc cao:

• H8: Có hiệu ứng tương tác ba chiều giữa dự báo chiến lược (SF), trí tuệ hợp tác (CI) và mức độ VUCA-BANI (V) đối với lãnh đạo thích ứng, sao cho tác động kết hợp mạnh nhất khi cả SF và CI đều cao và mức độ VUCA-BANI ở mức cao nhất. Nói cách khác, trong cơn bão BANI hoàn hảo, “radar quét tương lai” (SF) và “trí thông minh phân tán” (CI) phải hoạt động đồng thời.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế hỗn hợp tuần tự giải thích

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn nối tiếp.

Giai đoạn định tính (01–03/2023):
Chúng tôi tiến hành phỏng vấn sâu 20 nhà lãnh đạo cấp cao (tổng giám đốc, giám đốc điều hành, trưởng bộ phận chiến lược) đến từ 12 tập đoàn du lịch Phú Quốc, bao gồm chuỗi khách sạn 4–5 sao, resort độc lập, và công ty lữ hành. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài 60–90 phút, được ghi âm và chuyển ngữ nguyên bản. Mục đích: hiệu chỉnh các thang đo lý thuyết cho phù hợp với đặc thù du lịch Phú Quốc (ví dụ: bổ sung các biến về giám sát OTA, after-action review sau mùa cao điểm). Kết quả: 38 biến quan sát được giữ lại (loại 4 biến trùng lặp, bổ sung 3 biến đặc thù).

Giai đoạn định lượng (04–07/2023):
Khảo sát 312 nhà quản lý (cấp trung: trưởng ca, trưởng bộ phận; cấp cao: phó giám đốc, giám đốc) từ 22 tập đoàn du lịch Phú Quốc. Tiêu chí chọn mẫu: đa dạng về quy mô (8 tập đoàn >300 phòng, 10 tập đoàn 100–300 phòng, 4 công ty lữ hành). Tổng bảng hỏi gửi 420, thu về 348 (82,9%), sau khi làm sạch dữ liệu (loại các bảng trả lời thiếu >10%, trả lời theo dãy, thời gian hoàn thành <5 phút) còn 312 (tỷ lệ hợp lệ 74,3%). Sự hợp tác của Hiệp hội Du lịch Phú Quốc giúp tăng tỷ lệ phản hồi.

3.2. Thang đo và bảng hỏi

Tất cả thang đo đều được đo bằng Likert 7 điểm (1 = hoàn toàn không đồng ý, 7 = hoàn toàn đồng ý). Các biến được điều chỉnh từ lý thuyết và kết quả phỏng vấn định tính. Một số biến điển hình:

• SF (Dự báo chiến lược): “Tập đoàn của tôi thường xuyên theo dõi và phân tích xu hướng đánh giá khách hàng trên các nền tảng OTA (Agoda, Booking.com, TripAdvisor)”, “Chúng tôi xây dựng ít nhất ba kịch bản dự phòng cho mỗi mùa cao điểm bất thường”.
• OA (Linh hoạt tổ chức): “Khi có biến động đột xuất về nhu cầu, chúng tôi có thể điều chỉnh công suất phòng và gói dịch vụ trong vòng 2–3 ngày”, “Quy trình phê duyệt các thay đổi về giá và chương trình khuyến mãi được thiết kế linh hoạt, không gây cản trở”.
• LL (Lãnh đạo học tập): “Cấp trên khuyến khích chúng tôi báo cáo các sự cố (phàn nàn, sai sót đặt phòng) sớm để cùng học hỏi”, “Sau mỗi mùa cao điểm, chúng tôi tổ chức họp rút kinh nghiệm (after-action review) để cải tiến quy trình”.
• CI (Trí tuệ hợp tác): “Các bộ phận lễ tân, F&B, marketing, kỹ thuật thường xuyên phối hợp để giải quyết các vấn đề về trải nghiệm khách hàng”, “Chúng tôi chia sẻ dữ liệu công suất và dự báo với các resort lân cận trong các liên minh chiến lược (phi cạnh tranh)”.
• AL (Lãnh đạo thích ứng): “Lãnh đạo của chúng tôi không vội đưa ra giải pháp cho mọi vấn đề, mà tạo điều kiện để các bộ phận cùng tìm hướng xử lý”, “Khi có khủng hoảng, lãnh đạo duy trì bình tĩnh và truyền cảm hứng, đồng thời duy trì áp lực vừa phải để thúc đẩy đổi mới”.
• VUCA-BANI (V): “Trong 12 tháng qua, thị trường du lịch Phú Quốc thay đổi nhanh đến mức khó có thể dự báo chính xác”, “Chúng tôi thường xuyên cảm thấy lo lắng về những thay đổi bất ngờ trong chính sách visa hoặc quy định bay”.

3.3. Phân tích dữ liệu

Dữ liệu được phân tích bằng SPSS 28.0 và AMOS 28.0 theo quy trình:

1. Kiểm tra phân phối chuẩn (Skewness và Kurtosis trong ngưỡng ±2) và đa cộng tuyến (VIF < 3).
2. Phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm tra độ tin cậy tổng hợp (CR > 0,7), phương sai trích trung bình (AVE > 0,5), và độ phân biệt (HTMT < 0,85).
3. Mô hình cấu trúc SEM với bootstrap 5000 mẫu để kiểm tra các giả thuyết H1–H5.
4. Hồi quy tương tác (sử dụng biến đã mean-centering) để kiểm tra H6–H8.
5. Kiểm soát phương sai chung (CMB) bằng phương pháp Harman (yếu tố đầu tiên < 50%) và marker variable.
6. KẾT QUẢ

4.1. Thống kê mô tả và ma trận tương quan

Bảng 2 trình bày giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và tương quan giữa các biến chính.

Bảng 2 – Thống kê mô tả và ma trận tương quan (N=312)

*Ghi chú: **p < 0,01; p < 0,05; †p < 0,10; Các giá trị trên đường chéo chính là căn bậc hai của AVE.

Đáng chú ý, mức độ VUCA-BANI được đánh giá khá cao (Mean = 5,31/7), và có tương quan âm nhẹ với các năng lực lãnh đạo và lãnh đạo thích ứng (r từ -0,08 đến -0,16), cho thấy môi trường càng hỗn loạn thì các năng lực này càng khó phát huy khi đứng một mình – một gợi ý sớm về vai trò của các tương tác.

4.2. Kiểm định thang đo (CFA)

Mô hình đo lường thể hiện chỉ số phù hợp tốt: χ²(635) = 1481,2; χ²/df = 2,33; CFI = 0,93; TLI = 0,92; RMSEA = 0,054; SRMR = 0,049. Tất cả các hệ số tải nhân tố đều > 0,6 và có ý nghĩa thống kê (p < 0,001). CR dao động từ 0,76 đến 0,83; AVE từ 0,58 đến 0,68. Chỉ số HTMT cao nhất là 0,75 (< 0,85), khẳng định tính phân biệt. Không có vi phạm về đa cộng tuyến (VIF < 3).

4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc (SEM) và giả thuyết

Mô hình cấu trúc cũng đạt độ phù hợp tốt: χ²(672) = 1602,5; χ²/df = 2,38; CFI = 0,92; TLI = 0,91; RMSEA = 0,056; SRMR = 0,051.

Bảng 3 – Hệ số đường dẫn chuẩn hóa (β) – Mẫu các tập đoàn du lịch Phú Quốc

Mô hình giải thích 61,2% phương sai của Lãnh đạo thích ứng (R² = 0,612). Dự báo chiến lược có tác động mạnh nhất (β = 0,38), cho thấy vai trò then chốt của “năng lực nhìn xa” trong bối cảnh BANI. Tiếp đến là lãnh đạo học tập (β = 0,31), nhấn mạnh tầm quan trọng của tổ chức biết học hỏi từ chính những cú sốc.

Kiểm định trung gian (H5): Hiệu ứng gián tiếp của SF lên AL thông qua OA là 0,078 (95% CI bootstrap: 0,041 – 0,119). Tổng hiệu ứng của SF lên AL là 0,458. Tỷ lệ trung gian = 0,078 / 0,458 = 17,0%. Như vậy, hơn 1/6 tác động của dự báo chiến lược lên lãnh đạo thích ứng được truyền tải thông qua linh hoạt tổ chức – H5 được chấp nhận.

4.4. Hiệu ứng điều tiết và tương tác ba chiều

Bảng 4 – Hồi quy tương tác (đã chuẩn hóa) – Biến phụ thuộc: AL

*Ghi chú: ***p < 0,001; **p < 0,01; p < 0,05

• H6 (CI × V) được chấp nhận: Hệ số tương tác β = 0,14 (p < 0,01). Khi môi trường VUCA-BANI càng cao (tức thêm 1 độ lệch chuẩn), tác động của CI lên AL tăng thêm 0,14. Điều này đồng nghĩa: trong cơn bão lo âu và khó hiểu, trí tuệ hợp tác càng trở nên quý giá.
• H7 (LL × V) được chấp nhận: β = 0,17 (p < 0,01). Môi trường phi tuyến tính và mong manh khuếch đại lợi ích của văn hóa học tập.
• H8 (SF × CI × V) được chấp nhận: Hệ số tương tác ba chiều β = 0,10 (p < 0,05). Để hình dung: trong điều kiện VUCA-BANI cao (+1 SD), khi cả SF và CI đều ở mức cao (+1 SD), AL dự báo đạt 5,78/7, cao hơn 1,6 điểm so với trường hợp SF và CI đều thấp (-1 SD). Nói một cách hình ảnh: chỉ dự báo tốt (SF cao) hoặc chỉ hợp tác tốt (CI cao) thì chưa đủ; phải có cả hai đồng thời mới tạo nên sức bật vượt bão.

4.5. Biến kiểm soát và kiểm định CMB

Quy mô tập đoàn (số phòng) có tác động dương nhẹ đến AL (β = 0,10; p < 0,05). Resort cao cấp (5 sao) có AL cao hơn khách sạn 3–4 sao (β = 0,12; p < 0,01), có thể do nguồn lực dồi dào hơn cho đào tạo và hệ thống dự báo. Phương sai chung: nhân tố đầu tiên trong Harman giải thích 31,2% (< 50%), kết hợp với kiểm tra marker variable cho thấy CMB không phải là vấn đề nghiêm trọng.

5. THẢO LUẬN

5.1. Giải thích phát hiện chính trong bối cảnh tái cấu trúc du lịch Phú Quốc

Phát hiện 1 – SF là “ngọn hải đăng” mạnh nhất (β = 0,38):
Trong bối cảnh BANI, các tập đoàn du lịch đầu tư vào dự báo chiến lược không chỉ là “nhìn xa” mà còn là “thấy trước những cơn gió ngầm”. Một tập đoàn (đề nghị giấu tên) đã thành lập một “tổ tình báo thị trường” gồm 5 người, chuyên giám sát các dấu hiệu sớm từ thay đổi của chính sách visa Hàn Quốc, xu hướng tìm kiếm trên Google, và tần suất đặt phòng theo mùa. Khi thị trường Hàn Quốc mở cửa trở lại, họ kích hoạt kịch bản đã được chuẩn bị từ trước, tăng cường nội dung marketing bằng tiếng Hàn, và đàm phán trước với các đại lý. Kết quả: công suất phòng của họ tăng 40% so với cùng kỳ, trong khi nhiều đối thủ chỉ tăng 15%. Đây là minh họa sống động cho SF làm nền tảng của tái cấu trúc.

Phát hiện 2 – OA đóng vai trò cầu nối (trung gian 17%):
Linh hoạt tổ chức không chỉ là phản ứng nhanh, mà còn là khả năng “chuyển hóa dự báo thành hành động”. Các tập đoàn có OA cao có thể điều chỉnh gói dịch vụ, luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận, và áp dụng giá linh hoạt theo mùa rất nhanh. Tuy nhiên, trong phỏng vấn định tính, nhiều nhà lãnh đạo phàn nàn về sự cứng nhắc của hợp đồng lao động thời vụ và thiếu nhân lực đa năng. Đây chính là “điểm nghẽn” cần được giải quyết trong bất kỳ chiến lược tái cấu trúc nào.

Phát hiện 3 – VUCA-BANI điều tiết CI và LL (H6, H7):
Hệ số tương tác dương (0,14 và 0,17) cho thấy: môi trường càng lo âu, phi tuyến tính thì lợi ích của việc học tập tập thể và hợp tác xuyên bộ phận càng lớn. Trong giai đoạn hậu dịch, các resort có văn hóa “after-action review” (họp rút kinh nghiệm sau mỗi sự cố) và các “nhóm phản ứng nhanh liên bộ phận” đã phục hồi nhanh hơn rõ rệt. Một giám đốc resort chia sẻ: “Khi có khách phàn nàn về tiếng ồn trên mạng xã hội, nếu chỉ có bộ phận marketing xử lý sẽ rất chậm. Nhưng chúng tôi có tổ phản ứng gồm lễ tân, kỹ thuật, F&B – cùng nhau đưa ra lời xin lỗi, bù đắp, và sửa lỗi chỉ trong 2 giờ. Đó là trí tuệ hợp tác.”

Phát hiện 4 – Tương tác ba chiều SF×CI×V (H8): “Cơn gió hoàn hảo” của sự thích ứng:

Đây là phát hiện có giá trị nhất, cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Trong môi trường BANI cực cao (ví dụ giai đoạn đại dịch bùng phát trở lại hoặc cú sốc chính sách đột ngột), chỉ có dự báo (SF) hoặc chỉ có hợp tác (CI) là không đủ. Một liên minh chiến lược gồm 5 resort tại khu vực Bãi Dài đã minh chứng điều này: họ thành lập “nhóm điều phối thông minh” – cùng chia sẻ dữ liệu dự báo nhu cầu từ thị trường Nga và Đông Âu (SF), đồng thời cùng xây dựng combo liên kết, chia sẻ chi phí marketing, và phối hợp phản ứng với các đánh giá tiêu cực (CI). Kết quả: trong mùa thấp điểm, họ duy trì tỷ lệ lấp đầy trên 65%, trong khi các khách sạn độc lập lân cận chỉ đạt 40%. Hiệu ứng tương tác ba chiều này chính là “công thức” cho tái cấu trúc thành công trong cơn bão BANI.

5.2. So sánh với Phuket và Bali: Những bài học sinh tồn cho Phú Quốc

Để tránh lặp lại sai lầm của các điểm đến đi trước, chúng tôi so sánh Phú Quốc với hai “ông lớn” Đông Nam Á: Phuket (Thái Lan) và Bali (Indonesia) dựa trên dữ liệu đến 2025–2026.

Phuket – Thành công từ SF nhưng vẫn mong manh:
Phuket đón ~5–6 triệu khách quốc tế năm 2025, doanh thu du lịch ước đạt 16–17 tỷ USD, ADR (giá phòng trung bình) lên tới 197 USD/phòng – một kỷ lục. Thành công này đến từ hạ tầng hiện đại và năng lực dự báo chiến lược (SF) nhạy bén: các resort Phuket nhanh chóng điều chỉnh theo biến động visa và nhu cầu từng thị trường. Tuy nhiên, Phuket vẫn quá phụ thuộc vào Nga và Trung Quốc. Khi chiến tranh Nga-Ukraine nổ ra, lượng khách Nga giảm 60% chỉ trong 3 tháng. Bài học: dự báo thôi chưa đủ, cần đa dạng hóa thị trường và hợp tác (CI) để giảm rủi ro.

Bali – Overtourism và những giải pháp “chữa cháy”:
Bali đón ~7 triệu khách quốc tế (2025), nhưng đang phải đối mặt với overtourism nghiêm trọng: kẹt xe, xung đột văn hóa, khan hiếm nước ngầm, sạt lở đất. Chính quyền Indonesia đã triển khai hàng loạt biện pháp (thuế du lịch 10 USD/khách, moratorium xây dựng khách sạn mới, yêu cầu chứng minh tài chính, v.v.). Nhưng những giải pháp này đến muộn, mang tính “chữa cháy” hơn là phòng ngừa. Bài học cho Phú Quốc: không để tăng trưởng nóng (công suất phòng có thời điểm 90%) vượt quá khả năng chịu tải; cần áp dụng mô hình SF×CI ngay từ đầu, khi “cái bóng” của overtourism còn chưa hiện hữu.

Phú Quốc – Vị thế và cơ hội “tái cấu trúc từ đầu”:

Phú Quốc đang ở giai đoạn “ngưỡng cửa” – quy mô nhỏ hơn (mục tiêu 5–7 triệu khách/năm) nhưng tăng trưởng cực nóng (có tháng tăng 60–120% so với cùng kỳ). Nếu không được quản trị bằng một khung lãnh đạo thích ứng bài bản, Phú Quốc có thể lặp lại kịch bản “cơn ác mộng Bali”. Ngược lại, nếu áp dụng đúng mô hình SF×CI×LL, Phú Quốc có thể trở thành “hòn đảo thông minh” – vừa thích ứng, vừa bền vững.

5.3. Hàm ý quản trị – Chiến lược tái cấu trúc dựa trên mô hình 3H

Từ kết quả nghiên cứu, chúng tôi đề xuất ba giai đoạn tái cấu trúc (khung hành động 3H) tương ứng với cường độ VUCA-BANI:

1. HÌNH THÀNH (ổn định tương đối – VUCA-BANI thấp):
   • Trọng tâm: SF + OA.
   • Hành động cụ thể: Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm (dữ liệu OTA, chính sách visa, xu hướng thị trường nguồn); xây dựng ít nhất 3 kịch bản dự phòng cho mỗi mùa; thiết kế quy trình linh hoạt (giá, nhân sự, hợp đồng) để có thể “xoay trục” nhanh.
2. HỖN LOẠN (biến động trung bình – áp lực overtourism bắt đầu):
   • Trọng tâm: LL + CI.
   • Hành động cụ thể: Tổ chức after-action review bắt buộc sau mỗi mùa cao điểm, khuyến khích báo cáo sự cố không sợ bị trừng phạt; thành lập các “nhóm phản ứng nhanh đa chức năng” (lễ tân, F&B, marketing, kỹ thuật); đối thoại với chính quyền địa phương về thuế du lịch, hạn chế cấp phép xây dựng mới khi quá tải.
3. HẬU BANI (khủng hoảng thực sự – phi tuyến tính và khó hiểu cao):
   • Trọng tâm: Kết hợp đồng thời bốn trụ cột, đặc biệt SF×CI.
   • Hành động cụ thể: Thành lập liên minh chiến lược giữa các resort (chia sẻ dữ liệu phi cạnh tranh, combo liên kết, điều phối phản ứng); áp dụng AI và phân tích dữ liệu lớn để hỗ trợ quyết định; cùng nhau vận động chính sách (quỹ bảo tồn môi trường, hạ tầng thông minh).

Khung 3H này giúp các nhà lãnh đạo du lịch Phú Quốc không bị “choáng ngợp” trước cường độ hỗn loạn, mà biết được ưu tiên nào ở giai đoạn nào.

6. ĐÓNG GÓP, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP

6.1. Đóng góp lý thuyết

• Mô hình tích hợp đầu tiên cho du lịch điểm đến đảo: Lần đầu tiên, bốn năng lực SF, OA, LL, CI được tích hợp và kiểm định thực nghiệm trong một mô hình lãnh đạo thích ứng duy nhất cho bối cảnh du lịch.
• Mở rộng lý thuyết Heifetz vào bối cảnh BANI và so sánh đa điểm đến: Nghiên cứu bổ sung bằng chứng rằng “vùng căng thẳng sản sinh” càng trở nên quan trọng khi môi trường vừa mong manh, lo âu, vừa phi tuyến tính và khó hiểu.
• Phát hiện tương tác ba chiều (SF×CI×V): Một đóng góp mới về mặt lý thuyết, cho thấy trong cơn bão BANI hoàn hảo, dự báo và hợp tác không chỉ cộng hưởng mà còn nhân lên tác động.

6.2. Đóng góp thực tiễn

• Bộ công cụ chẩn đoán (38 biến): Các tập đoàn du lịch Phú Quốc có thể tự đánh giá năng lực lãnh đạo thích ứng của mình, từ đó xác định trụ cột yếu nhất để cải thiện.
• Khung hành động 3H: Một lộ trình cụ thể, dễ nhớ, dễ áp dụng, giúp lãnh đạo biết “khi nào thì tập trung vào cái gì”.
• Các minh họa điển hình (tổ tình báo thị trường, after-action review, liên minh chiến lược): Có thể nhân rộng sang các điểm đến đảo khác như Cát Bà, Côn Đảo, hoặc Phuket, Bali.

6.3. Hạn chế

6.4. Hướng nghiên cứu tương lai

1. Nghiên cứu dọc (longitudinal):Theo dõi cùng một tập hợp các tập đoàn du lịch Phú Quốc qua 2–3 mùa cao điểm để thấy được sự thay đổi của AL và các chỉ số hiệu suất.
2. So sánh đa điểm đến (multi-destination):Mở rộng sang Đà Nẵng, Nha Trang, Phuket, Bali với cùng bộ thang đo để kiểm tra tính tổng quát của mô hình.
3. Tích hợp dữ liệu khách quan (objective data):Kết hợp khảo sát với dữ liệu từ OTA (công suất phòng, giá, điểm đánh giá) và báo cáo tài chính.
4. Nghiên cứu can thiệp (intervention study):Thiết kế một chương trình đào tạo lãnh đạo thích ứng dựa trên mô hình SF–OA–LL–CI, sau đó đo lường sự thay đổi của AL và kết quả kinh doanh trước–sau.
5. KẾT LUẬN

Phú Quốc – “đảo ngọc” giữa trùng khơi – không chỉ là một điểm đến du lịch, mà còn là một biểu tượng cho khát vọng vươn mình của du lịch Việt Nam. Nhưng trong kỷ nguyên BANI, hành trình ấy đầy chông gai. Nghiên cứu này đã đề xuất và kiểm định thành công mô hình lãnh đạo thích ứng tích hợp (SF–OA–LL–CI) dựa trên dữ liệu từ 312 nhà quản lý tại 22 tập đoàn du lịch. Kết quả cho thấy: Dự báo chiến lược đóng vai trò quan trọng nhất, nhưng nó phải được bổ sung bằng linh hoạt tổ chức, lãnh đạo học tập và trí tuệ hợp tác. Đặc biệt, hiệu ứng tương tác ba chiều SF×CI×VUCA-BANI nhấn mạnh một thông điệp nhân văn sâu sắc: trong cơn bão hỗn loạn nhất, không ai có thể thấy hết tương lai một mình, và cũng không ai có thể cầm lái chỉ bằng sự hợp tác đơn thuần. Cần có cả “radar quét tương lai” và “bàn tay triệu người” cùng nắm lại. So sánh với Phuket và Bali cho thấy Phú Quốc có cơ hội quý giá: áp dụng mô hình này ngay từ đầu, thay vì phải chữa cháy như các điểm đến đi trước.

Chúng tôi kêu gọi các nhà lãnh đạo du lịch Phú Quốc – bằng cả trái tim và khối óc – hãy sử dụng bộ công cụ này để chẩn đoán, để tái cấu trúc, và để cùng nhau viết nên một câu chuyện phát triển bền vững, nơi con người và thiên nhiên, truyền thống và đổi mới, dự báo và hợp tác cùng tồn tại. Vì suy cho cùng, lãnh đạo thích ứng không chỉ là một kỹ năng, mà là một cách sống – cách tổ chức đối diện với nỗi sợ hãi, học hỏi từ thất bại, và nắm tay nhau bước qua những vùng nước tối.

8. TÀI LIỆU THAM KHẢO

Argote, L., & Miron-Spektor, E. (2011). Organizational learning: From experience to knowledge. Organization Science, 22(5), 1123–1137.

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27–28.

BPS Bali. (2026). Statistik Pariwisata Bali 2025. Badan Pusat Statistik Provinsi Bali.

Cascio, J. (2020). Facing the age of chaos. Medium. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Gössling, S., Scott, D., & Hall, C. M. (2021). Pandemics, tourism and global change: A rapid assessment of COVID-19. Annals of Tourism Research, 88, 103180.

Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.

Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.

Hiệp hội Du lịch Phú Quốc. (2022). Báo cáo khảo sát thường niên về mức độ lo âu và thách thức của doanh nghiệp du lịch năm 2022 [Báo cáo nội bộ].

Malone, T. W. (2018). Superminds: The surprising power of people and computers thinking together. Little, Brown and Company.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.

Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116.

Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Shaping agility through digital options: Reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms. MIS Quarterly, 27(2), 237–263.

Sigala, M. (2020). Tourism and COVID-19: Impacts and implications for advancing and resetting industry and research. Journal of Service Theory and Practice, 30(3), 241–261.

Sở Du lịch Kiên Giang. (2023). Báo cáo kết quả hoạt động du lịch tỉnh Kiên Giang năm 2022 và kế hoạch năm 2023.

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.

Tổng cục Du lịch Thái Lan (TAT). (2026). Báo cáo thống kê du lịch Phuket năm 2025 [Báo cáo nội bộ].

Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318.

Vecchiato, R. (2015). Creating value through foresight: First mover advantages and strategic agility. Technological Forecasting and Social Change, 101, 25–36.

Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686–688.

PHỤ LỤC 1 – BẢNG HỎI MẪU (trích dẫn các biến đã điều chỉnh cho du lịch Phú Quốc)

SF (Dự báo chiến lược) – 5 biến

• SF1: Tập đoàn của tôi thường xuyên theo dõi và phân tích xu hướng đánh giá khách hàng trên các nền tảng OTA (Agoda, Booking.com, TripAdvisor).
• SF2: Chúng tôi xây dựng các kịch bản dự phòng cho các mùa cao điểm bất thường (thiên tai, dịch bệnh, thay đổi chính sách visa).
• SF3: Các phân tích về thị trường nguồn (Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Úc) được tích hợp vào kế hoạch kinh doanh hàng quý.

OA (Linh hoạt tổ chức) – 5 biến

• OA2: Khi có biến động đột xuất về nhu cầu, chúng tôi có thể điều chỉnh công suất phòng và gói dịch vụ trong vòng 2–3 ngày.
• OA4: Quy trình phê duyệt các thay đổi về giá và chương trình khuyến mãi được thiết kế linh hoạt, không gây cản trở.

LL (Lãnh đạo học tập) – 6 biến

• LL2: Cấp trên khuyến khích chúng tôi báo cáo các sự cố (ví dụ: phàn nàn của khách, sai sót đặt phòng) sớm để cùng học hỏi.
• LL5: Sau mỗi mùa cao điểm, chúng tôi tổ chức họp rút kinh nghiệm (after-action review) để cải tiến quy trình.

CI (Trí tuệ hợp tác) – 6 biến

• CI1: Các bộ phận lễ tân, F&B, marketing, kỹ thuật thường xuyên phối hợp để giải quyết các vấn đề về trải nghiệm khách hàng.
• CI4: Chúng tôi sử dụng các nền tảng cộng tác trực tuyến để trao đổi thông tin với các đối tác lữ hành và OTA.

AL (Lãnh đạo thích ứng) – 7 biến

• AL3: Lãnh đạo của chúng tôi không vội đưa ra giải pháp cho mọi vấn đề, mà tạo điều kiện để các bộ phận cùng tìm hướng xử lý.
• AL7: Khi có khủng hoảng (dịch bệnh, thiên tai), lãnh đạo duy trì bình tĩnh và truyền cảm hứng cho toàn tập đoàn.

VUCA-BANI (V) – 8 biến

• V1: Trong 12 tháng qua, thị trường du lịch Phú Quốc thay đổi nhanh đến mức khó có thể dự báo chính xác.
• V4: Chúng tôi thường xuyên cảm thấy lo lắng về những thay đổi bất ngờ trong chính sách visa hoặc quy định bay.